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力士樂產(chǎn)品大家應(yīng)該都知道，我國(guó)的電廠、鋼廠、水利工程、航空航天等等領(lǐng)域都有涉及，那么對(duì)于德國(guó)工業(yè)的發(fā)達(dá)，我肯定你不甚了解也會(huì)有所耳聞，而由德國(guó)的工業(yè)4.0更是把中國(guó)拋得不見蹤影。今天，小短就來帶領(lǐng)大家一起探索德*億級(jí)工業(yè)巨鱷——博世——這個(gè)擁有百年輝煌歷史的企業(yè)，zui后一并送上來自《新浪財(cái)經(jīng)》的高貴博世背后隱藏的辛酸發(fā)展史……
雖然名氣遠(yuǎn)不及奔馳、寶馬，但博世的產(chǎn)品和技術(shù)卻是這些德國(guó)戰(zhàn)車馳騁天下zui重要的保證?？梢哉f，沒有博世，就沒有德國(guó)的汽車工業(yè)。更為難得的是，作為一家擁有百年輝煌歷史的企業(yè)，它居然可以在朝代變革的競(jìng)技場(chǎng)上和硅谷的新創(chuàng)企業(yè)一樣快捷有效。它*的經(jīng)營(yíng)慣例和管理理念固然值得研究，但踏踏實(shí)實(shí)埋頭生產(chǎn)性能產(chǎn)品的企業(yè)性格，則是慣于炒作、長(zhǎng)于喧囂的中國(guó)企業(yè)zui為欠缺的。
2014年年底，德國(guó)博世力士樂集團(tuán)（Bosch）拿下了與西門子合資的家電企業(yè)50%的股權(quán)。2015年，在美國(guó)南加州爾灣市的電動(dòng)數(shù)字自行車北美總部正式落成之后，它高調(diào)參加了在美國(guó)加州圣克萊門托舉辦的自行車日，大力推廣電動(dòng)自行車。不僅如此，博世還于2月收購了位于科隆的智能設(shè)備軟件提供商ProSyst Software。這些舉措都充分顯示出，博世正在全力開拓物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代下的新增長(zhǎng)空間。
而在傳統(tǒng)領(lǐng)域，博世依舊未停下擴(kuò)張的腳步，先后收購了為流質(zhì)食品生產(chǎn)密封設(shè)備的美國(guó)企業(yè)奧斯古工業(yè)（Osgood Industries）和提供節(jié)能解決方案及建筑自動(dòng)化的*美國(guó)企業(yè)克萊默泰克（Climatec），進(jìn)一步強(qiáng)化自身在這些領(lǐng)域的優(yōu)勢(shì)。2015年以來，博世積極果斷地開疆辟地，一代霸主形象呼之欲出。
由羅伯特·博世（Robert Bosch）創(chuàng)立于1886年的博世集團(tuán)迄今已有129年歷史。這家總部位于德國(guó)南部城市斯圖加特的跨國(guó)工業(yè)集團(tuán)，zui初只不過是一個(gè)簡(jiǎn)陋的精儀電器工程車間。經(jīng)過百多年的發(fā)展，今天它已成為若干領(lǐng)域的。它不僅是世界*大汽車設(shè)備供應(yīng)商，同時(shí)也是工業(yè)技術(shù)、能源和建筑智能技術(shù)行業(yè)*的制造商。就是在家用電器領(lǐng)域，博世也擁有超凡的實(shí)力。它曾在上世紀(jì)初推出帶壓縮機(jī)的冰箱，也在上世紀(jì)1960年代先后制造出*臺(tái)全自動(dòng)滾筒洗衣機(jī)和洗碗機(jī)，并多年穩(wěn)居歐洲家電的地位。今天的博世在各地設(shè)立了近400個(gè)分部和223間工廠，擁有30萬名員工，產(chǎn)品遍及150個(gè)國(guó)家，總收入高達(dá)525億歐元，2014年高居財(cái)富500強(qiáng)企業(yè)第155位。
和業(yè)界同行相比，博世力士樂是一個(gè)非常*的企業(yè)。首先，它是一株不折不扣的常青樹。在百多年的發(fā)展歷程中，除了在金融危機(jī)的若干年里，其業(yè)績(jī)一直都穩(wěn)步增長(zhǎng)。在企業(yè)界，能夠在多元化的工業(yè)技術(shù)和高科技領(lǐng)域，如此長(zhǎng)久地維持著優(yōu)良業(yè)績(jī)的極其罕見。從這個(gè)意義上來說，博世幾乎是*的。德國(guó)的另一家工業(yè)巨擘西門子也有百多年歷史，但業(yè)績(jī)卻無法和博世比肩。尤其是近年來，西門子陷入困境，不得不收縮戰(zhàn)線，但博世卻合縱連橫，全線出擊（詳見本專欄2015年6月《丑聞困擾 運(yùn)營(yíng)乏力：德國(guó)旗艦西門子的艱難之旅》）。
其二，博世雖然業(yè)績(jī)出眾，實(shí)力雄厚，卻很低調(diào)。雖然名氣遠(yuǎn)不及奔馳、寶馬和奧迪等這些*的汽車品牌，但博世的產(chǎn)品和技術(shù)卻是這些德國(guó)戰(zhàn)車馳騁天下zui重要的保證，其創(chuàng)新能力在德國(guó)軍團(tuán)中*?？梢哉f，博世是德國(guó)工業(yè)界名副其實(shí)的隱形*。
博世的持久成功主要?dú)w功于它*的企業(yè)文化，目標(biāo)長(zhǎng)遠(yuǎn)，戰(zhàn)略持續(xù)，同時(shí)又穩(wěn)中求變，敢為人先。而這種企業(yè)文化又得益于其*的所有權(quán)類型和治理架構(gòu)。和公眾的認(rèn)知大相徑庭的是，在市場(chǎng)上縱橫馳騁的博世并非一家上市公司，而且也從無上市的意愿。它*由博世工業(yè)基金會(huì)這個(gè)慈善組織所擁有。創(chuàng)始人羅伯特·博世為了讓公司擁有*的財(cái)務(wù)自由，同時(shí)一直保持創(chuàng)新能力和企業(yè)家精神，設(shè)計(jì)了這一*的企業(yè)所有權(quán)構(gòu)架及治理模式。正是這一模式孕育了令博世百年長(zhǎng)青的企業(yè)文化，造就了令人稱慕的博世傳奇。
以長(zhǎng)遠(yuǎn)為綱的文化，和其他企業(yè)相比，博世的規(guī)劃極為長(zhǎng)遠(yuǎn)，而這與其治理模式直接相關(guān)。因?yàn)椴┦婪巧鲜泄?，就沒有了股東和金融市場(chǎng)逼迫它關(guān)注短期收益的壓力，其領(lǐng)導(dǎo)人可以從容地為企業(yè)規(guī)劃長(zhǎng)遠(yuǎn)的未來。創(chuàng)立至今的129年里，博世力士樂一共只有7位總裁。除了創(chuàng)始人之外，其他總裁的平均任職時(shí)間均為10年，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出一般上市公司的總裁平均任期。穩(wěn)定漫長(zhǎng)的任期加上不為股東謀利的心態(tài)使得博世的總裁們對(duì)企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展形成了很強(qiáng)的使命感和責(zé)任感，很少會(huì)為了自己的私利和虛榮心去采取可能損害集團(tuán)長(zhǎng)遠(yuǎn)利益的短視舉措；也因此在制定公司戰(zhàn)略時(shí)，真正可以做到高瞻遠(yuǎn)矚，放眼未來，從而能夠在宏觀布局上搶占先機(jī)，遙遙于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。
為了確保企業(yè)發(fā)展方向和大政方針的持續(xù)性，博世還立下一項(xiàng)*的企業(yè)治理規(guī)則，即集團(tuán)監(jiān)事會(huì)主席都由上任總裁擔(dān)任。這樣，企業(yè)的長(zhǎng)期戰(zhàn)略就不會(huì)因?yàn)榭偛玫母娑袛嗷蚱x方向。而博世家族雖然持有公司7%的股權(quán)，但只在由23位成員組成的董事會(huì)中占有一席，從不干涉公司業(yè)務(wù)。
因?yàn)榉巧鲜泄荆┦酪簿蛷膩聿恍枰诠娒媲?煽情，更不需要在媒體上和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手爭(zhēng)風(fēng)吃醋以博眼球，多年來形成了穩(wěn)健從容、杜絕浮躁的企業(yè)性格，成為博世能夠以長(zhǎng)遠(yuǎn)為綱的又一保障。其實(shí)，在媒體上被炒得沸反盈天的 自動(dòng)駕駛汽車幾乎都是博世的技術(shù)。沒有博世， 無法繼續(xù)推進(jìn)這一項(xiàng)目；而沒有 ，博世*可以自己做出硬軟兼?zhèn)涞闹悄芷?。但博世并沒有去爭(zhēng)噱頭，只是踏踏實(shí)實(shí)地生產(chǎn)性能的產(chǎn)品。這種企業(yè)性格是慣于炒作、長(zhǎng)于喧囂的中國(guó)企業(yè)zui為欠缺的。
因?yàn)楸淮壬苹饡?huì)擁有，博世更加重視企業(yè)的可持續(xù)性發(fā)展，對(duì)社會(huì)責(zé)任和環(huán)境保護(hù)有更高的訴求，對(duì)員工也更具有人文精神。其30萬雇員不是簡(jiǎn)單地被定義為員工，而被稱為伙伴（associates），企業(yè)也非常注重對(duì)他們的培養(yǎng)。博世現(xiàn)任主帥沃克瑪?shù)羌{（Volkmar Denner）沒有總裁的稱謂，在公司內(nèi)部被稱為G1。這種樸素平實(shí)注重人文的作風(fēng)，都是博世*企業(yè)文化中非常值得學(xué)習(xí)的地方。
以市場(chǎng)為導(dǎo)向的研發(fā)
研發(fā)和創(chuàng)新是任何企業(yè)成功的基石，對(duì)于身處工業(yè)和高科技領(lǐng)域的博世更是如此。銳意創(chuàng)新的博世每年將7%的銷售額投入研發(fā)，比例遠(yuǎn)超眾多高科技企業(yè)。它在擁有2萬名科學(xué)家、工程師和技術(shù)人員。經(jīng)過多年積累，博世共有7.7萬件，平均每個(gè)工作日產(chǎn)生16個(gè)，創(chuàng)新表現(xiàn)可謂傲視群雄。
取得如此出色的創(chuàng)新表現(xiàn)需要長(zhǎng)期持久地大規(guī)模投入，這是許多公司無法做到的。作為非上市公司的博世，在財(cái)務(wù)和決策上更具獨(dú)立性，因此可以著眼長(zhǎng)遠(yuǎn)并更加大膽地投入研發(fā)，有時(shí)投資周期甚至長(zhǎng)達(dá)10-15年。而且就算在項(xiàng)目不盈利的情況下，也可以矢志不渝，堅(jiān)持投入。
2009年的金融危機(jī)，讓博世遭遇了二戰(zhàn)以來的*次虧損。盡管如此，它還是投資6億歐元設(shè)立半導(dǎo)體芯片廠，并于2010年開工。這是博世歷*zui大的一筆單項(xiàng)投資。在業(yè)績(jī)不佳時(shí)做出這項(xiàng)重大舉措風(fēng)險(xiǎn)很大，但博世仍然堅(jiān)定為之，并收獲豐厚成果，如今這個(gè)芯片廠出產(chǎn)的微型機(jī)電傳感器已經(jīng)占據(jù)智能設(shè)備的半壁江山。另外，在電動(dòng)汽車領(lǐng)域，雖然目前尚無明顯回報(bào)，博世也基于對(duì)這個(gè)行業(yè)未來發(fā)展的信心，持續(xù)大幅度投資，為將來的騰飛默默耕耘。
更重要的是，博世雖然技術(shù)出眾，卻絕非一個(gè)單純的以技術(shù)和制造為導(dǎo)向的公司，這點(diǎn)和其他工業(yè)企業(yè)如西門子等相當(dāng)不同。博世一直都對(duì)市場(chǎng)的宏觀和微觀發(fā)展態(tài)勢(shì)進(jìn)行深入跟蹤和分析，力求把握用戶的需求，并以此作為創(chuàng)新的指導(dǎo)方向。這也是它成功的一個(gè)重要原因。例如，博世早在1995年就開始生產(chǎn)車用微型機(jī)電傳感器。但它通過對(duì)市場(chǎng)的關(guān)注，敏銳地捕捉到大眾電子行業(yè)對(duì)這種產(chǎn)品的需求，在2005年對(duì)車用傳感器進(jìn)行了改動(dòng)，從而進(jìn)入手機(jī)和游戲機(jī)業(yè)務(wù)，只用了18個(gè)月就生產(chǎn)出10億件微型傳感器，奠定了今天在這個(gè)領(lǐng)域的勝局。
以變革為核心的戰(zhàn)略
博世是一家歷史悠久、業(yè)務(wù)眾多的私營(yíng)企業(yè)。一般而言，這樣的大型工業(yè)企業(yè)集團(tuán)一定是官僚主義盛行，決策緩慢，而且固步自封，拒絕變革。但博世恰恰相反，雖然多年來都在成功的光環(huán)籠罩下，但從來都有一種強(qiáng)烈的危機(jī)感。其高管團(tuán)隊(duì)仔細(xì)研究了諸多行業(yè)霸主，如柯達(dá)、索尼等被*顛覆的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，時(shí)刻要求自己不能沉溺于往日的輝煌，而要居安思危，矢志變革。在這種心態(tài)下，博世對(duì)市場(chǎng)和行業(yè)發(fā)展的大趨勢(shì)有著深刻的認(rèn)識(shí)，并積極變革，以求與時(shí)俱進(jìn)。
博世清楚地看到，智能化是人類社會(huì)發(fā)展的大方向，而且將深刻地影響它目前身居的四個(gè)領(lǐng)域：汽車、家居、工業(yè)和能源。尤其在汽車行業(yè)，新技術(shù)正在從各個(gè)方面重新改寫格局，行業(yè)的價(jià)值鏈和商業(yè)模式都將發(fā)生重大變革。不僅是特斯拉的電動(dòng)汽車正在顛覆傳統(tǒng)的汽車行業(yè)，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)如 、蘋果等也正在成為新的參與者，并很可能成為下一個(gè)時(shí)代的行業(yè)霸主。和傳統(tǒng)汽車制造商的傲慢和猶豫不同，博世積極果斷地開始轉(zhuǎn)型，即使壯士斷腕也在所不惜。因此，它和 積極合作打造智能汽車，力求這個(gè)意義深遠(yuǎn)的朝代變革。
在其他物聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域，博世也在全力開拓。它很早就未雨綢繆，建立了移動(dòng)事業(yè)部，雇傭近4萬員工，其中1/3都是軟件工程師。它還計(jì)劃雇傭1.2萬名員工，大多數(shù)都將從事軟件開發(fā)工作。在智能家居領(lǐng)域，博世與ABB、思科和LG合作打造可以實(shí)現(xiàn)智能家電的開放式軟件平臺(tái)，并允許第三方公司使用。在智能工廠領(lǐng)域，博世是工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)聯(lián)盟的成員，與通用電氣、IBM和英特爾共同合作，全力打造工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)標(biāo)準(zhǔn)，從而促進(jìn)工業(yè)4.0的實(shí)施。從這個(gè)意義上來說，博世正在由硬變軟，它的業(yè)務(wù)類別和商業(yè)模式都將發(fā)生重大改變。這將是一個(gè)艱難而充滿風(fēng)險(xiǎn)的過程，但博世對(duì)此深度變革卻毫不猶豫。
因?yàn)椴┦酪庾R(shí)到如果自己止步不前，硅谷的企業(yè)們一定會(huì)披荊斬棘，開拓出一個(gè)嶄新的時(shí)代。所以，不變革就只能坐等消亡。不但要變，而且要快。因此，博世鼓勵(lì)企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)新，力求在速度和創(chuàng)新能力上可以和硅谷的新創(chuàng)企業(yè)一決雌雄。僅用3年時(shí)間就依靠?jī)?nèi)部風(fēng)險(xiǎn)基金的支持和精干的開發(fā)團(tuán)隊(duì)成功打造出電動(dòng)單車，就是一個(gè)成功案例。
在持續(xù)的變革中，博世摸索出一套有效管理不同產(chǎn)業(yè)的方法。當(dāng)今的主要工業(yè)集團(tuán)大多從動(dòng)蕩而競(jìng)爭(zhēng)激烈的大眾民用市場(chǎng)（B2C）退出，而專注于技術(shù)壁壘更高的工業(yè)市場(chǎng)（B2B），如通用電氣和西門子剝離了各自的家電業(yè)務(wù)。博世和它們截然不同，不但沒有退出，而且通過收購繼續(xù)擴(kuò)大其在大眾民用市場(chǎng)的業(yè)務(wù)。當(dāng)然，這項(xiàng)舉措是博世智能家居戰(zhàn)略的重要一環(huán)，但同時(shí)管理B2B和B2C兩塊業(yè)務(wù)給企業(yè)帶來了極大的挑戰(zhàn)，因?yàn)槎咚蟮钠髽I(yè)技能和心態(tài)*不同。例如，在微型機(jī)電傳感器市場(chǎng)，車用產(chǎn)品必須安全可靠，平均每6年推出一款即可。所以，產(chǎn)品研發(fā)以謹(jǐn)慎為要。而智能手機(jī)市場(chǎng)對(duì)傳感器的要求是小巧及低價(jià)低能耗，而且推出速度要快，每年都要推出一款新產(chǎn)品。為成功應(yīng)對(duì)兩個(gè)性質(zhì)*不同的市場(chǎng)，博世必須能夠在一個(gè)企業(yè)集團(tuán)的屋檐下允許不同業(yè)務(wù)保持不同的速度和思維方式及管理理念。它已經(jīng)獨(dú)辟蹊徑，成功地做到了這一點(diǎn)。
作為zui*也zui成功的企業(yè)之一，博世打破了很多經(jīng)營(yíng)慣例和管理理念。一般而言，大企業(yè)創(chuàng)新速度慢，但博世卻能夠做到快速創(chuàng)新。大企業(yè)反應(yīng)緩慢，疏于變革，但博世從來都是敢為人先。多元化大企業(yè)無法形成*的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，但博世卻在多元業(yè)務(wù)之間找到互補(bǔ)增益效應(yīng)，如將電動(dòng)工具業(yè)務(wù)部的電池技術(shù)和汽車設(shè)備部的電氣驅(qū)動(dòng)技術(shù)整合而成功開發(fā)出電單車。這些驕人的成績(jī)都深植于博世*的企業(yè)性格和文化中。
作為一家企業(yè)，博世具有完整而成熟的性格，它穩(wěn)健卻不保守，謹(jǐn)慎卻敢為人先，長(zhǎng)遠(yuǎn)卻善變。這些優(yōu)良的特性都讓一個(gè)已經(jīng)百年的企業(yè)不但持續(xù)輝煌，而且可以在朝代變革的競(jìng)技場(chǎng)上和硅谷的新創(chuàng)企業(yè)一樣快捷有效。當(dāng)然博世并非百戰(zhàn)百勝，它們?cè)?008年大舉進(jìn)入的太陽能領(lǐng)域就因?yàn)橹袊?guó)企業(yè)的低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)而大幅虧損，不得不在2014年退出。但在影響企業(yè)甚至國(guó)家命運(yùn)的物聯(lián)網(wǎng)尤其是工業(yè)4.0時(shí)代，高瞻遠(yuǎn)矚銳意創(chuàng)新的博世正在成為這一偉大歷史階段的。
德*億級(jí)工業(yè)巨鱷博世：高貴背后的辛酸！
德國(guó)的千億企業(yè)不少，可至今仍驕傲地以家族企業(yè)形象示人的不多，德*億級(jí)工業(yè)巨鱷博世集團(tuán)（Robert Bosch GmbH）就是其中之一。博世二字是創(chuàng)始人羅伯特-博世的姓。博世家族已經(jīng)進(jìn)入第三代，羅伯特zui大的遺愿，就是確保公司基業(yè)長(zhǎng)青?，F(xiàn)在，博世這個(gè)德國(guó)姓氏都看得到，從電冰箱烘干機(jī)到汽車導(dǎo)航，算得上名留青史。
我有錢是因?yàn)楣と碎_了高薪
羅伯特-博世創(chuàng)業(yè)時(shí)只有20出頭，沒有大學(xué)學(xué)歷，做過幾年學(xué)徒，游歷過數(shù)個(gè)國(guó)家。
1886年的11月，用父親留下的一萬德國(guó)馬克遺產(chǎn)，羅伯特在斯圖加特創(chuàng)建了名為“精密機(jī)械和電力工程技術(shù)”的小公司。100多年前，年輕人選電氣行創(chuàng)業(yè)是很潮的，就像30年前在北京開一家IT互聯(lián)網(wǎng)小公司一樣。一間辦公，一大一小兩個(gè)工作，三個(gè)人。博世的公司做電鈴，機(jī)，點(diǎn)火器，電燈，甚至香煙盒，產(chǎn)品種類多到就連當(dāng)年的學(xué)徒都記不清。
年輕的羅伯特很快因?yàn)槊つ可a(chǎn)入不敷出，他借錢， ，擴(kuò)大生產(chǎn)，繼續(xù)陷入困境。他本人將自己早年的創(chuàng)業(yè)總結(jié)為“踉蹌而行”。
這種惡性循環(huán)持續(xù)了近十年，直到他改進(jìn)的一款電磁點(diǎn)火器成為公司的拳頭產(chǎn)品。
此后突破性的高電壓電磁點(diǎn)火系統(tǒng)，讓博世一腳踏入汽車行業(yè)提供商的行列。這才是羅伯特的公司真正的轉(zhuǎn)機(jī)。
1900年，博世*次在斯圖加特建了工廠，*次成立銷售部。之后迅速化，進(jìn)入法國(guó)、英國(guó)、美國(guó)市場(chǎng)。1906年，公司生產(chǎn)出了第十萬個(gè)D6型電磁點(diǎn)火器，員工增加到526名。1909年，羅伯特-博世有了專業(yè)的知識(shí)產(chǎn)權(quán)部門。
克里斯托弗對(duì)新浪財(cái)經(jīng)坦言，“時(shí)代變了，羅伯特-博世的故事很難被拷貝”。
羅伯特-博世身上有很多德國(guó)人的優(yōu)良品質(zhì)：他視產(chǎn)品質(zhì)量為企業(yè)的生命；是個(gè)技術(shù)擁躉，如果舊設(shè)備——哪怕是一把舊椅子——影響到了工作效率，立即更換。
為了方便拜訪客戶，羅伯特1890年從英國(guó)買了一輛自行車。這輛稀罕物價(jià)值不菲，自行車本身都成了活廣告。為了方便客戶找到他，羅伯特每年花十分昂貴的租金租了一部；為了及時(shí)了解商業(yè)動(dòng)向，在信息閉塞的一百多年前，他訂閱貿(mào)易期刊，在報(bào)紙上打廣告。
“祖父相信好的工作環(huán)境和先進(jìn)的設(shè)備能帶來*工作效果。例如，工人要受到好的教育，身體健康，工作中也要呼吸新鮮的空氣。祖父嘗試8小時(shí)工作制，兩班倒，因?yàn)樗J(rèn)為這樣工作效率zui高。1個(gè)世紀(jì)前，他給員工“安家費(fèi)”，讓他們可以有買*套房的首付款。”克里斯托弗對(duì)新浪財(cái)經(jīng)還原了一些羅伯特-博世的管家方式。
1936年，慶祝公司成立50周年，所有的員工都收到一份紅包，按工作年限獎(jiǎng)金多寡不同，細(xì)心地封在特別設(shè)計(jì)的信封里。
羅伯特-博世本人之后總結(jié)說：“不是因?yàn)槲矣绣X才給工人開高薪，而是我給工人開了高薪，這才變得很有錢”。
“有一次他說：沒有東西是改進(jìn)不了。他有風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，很怕把雞蛋放在一個(gè)籃子里：例如一家公司只有一種產(chǎn)品，或只專注于一個(gè)門類。”
菲潤(rùn)巴赫舉例說，一戰(zhàn)后，政治經(jīng)濟(jì)環(huán)境惡劣，訂單縮水。博世的對(duì)策是拓展南美市場(chǎng)，從汽車部件提供商拓展到電氣集團(tuán)：從生產(chǎn)電動(dòng)剃須刀到鉆孔機(jī)，之后還有冰箱，收音機(jī)和電視機(jī)。”菲潤(rùn)巴赫認(rèn)為現(xiàn)在博世有四大門類的產(chǎn)品（汽車零部件，工業(yè)，能源和建筑），就是創(chuàng)始人理念的延續(xù)。
“在一戰(zhàn)爆發(fā)之前，博世公司90%的銷售已經(jīng)是來自于德國(guó)以外。后來一直如此，現(xiàn)在博世在市場(chǎng)也都很活躍。”
“想象一下，那時(shí)的通訊工具多么欠缺：去一趟美國(guó)需要兩周到一個(gè)月的時(shí)間，還沒有便利的通訊。你能做的，就是派遣一兩個(gè)可以信賴的人，卻不能指望你可以隨時(shí)知道那里發(fā)生了什么。從技術(shù)角度來說，化是非常大的決策，需要很大勇氣，今天的企業(yè)化簡(jiǎn)單太多。”菲潤(rùn)巴赫坦言。
博世家的繼承者難題
1898年，羅伯特-博世在英國(guó)倫敦開設(shè)了*家海外辦事處。
羅伯特-博世其實(shí)一早就選定了他的繼承人：他與*任妻子的*個(gè) 小羅伯特。11歲時(shí)，小羅伯特就開始幫助父親處理庫存方面的事宜，18歲就進(jìn)入公司做學(xué)徒?？蓛H僅一年后就因?yàn)樯眢w原因退出，在經(jīng)受多發(fā)性硬化癥數(shù)年的折磨后，30歲的小羅伯特于1921年早逝。
在*的 經(jīng)受病痛zui后不幸 的這段時(shí)間，羅伯特經(jīng)歷了*次世界大戰(zhàn)，原本碩果累累的海外市場(chǎng)一片狼藉。加上自己也偶染疾患，羅伯特開始擔(dān)憂接班人的問題。
為了避免他 后公司因?yàn)檎l來掌權(quán)發(fā)生內(nèi)訌，羅伯特-博世做了多種嘗試。他*個(gè)嘗試是在1917年設(shè)立羅伯特-博世股份公司（Robert Bosch AG）基金，7位總監(jiān)分享49%股權(quán)?？珊髞戆l(fā)現(xiàn)股份公司并不能保證公司長(zhǎng)治久安。
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